那一年，南窗底下的辦公室特別亮。

亮得讓人以為，凡事都有個去處。

財團宣布重組的那天，文件發得很早。字句溫和，像一封寫給長輩的信，說「聚焦核心」、「釋放價值」、「另有安排」。

沒有人提裁員，甚至沒有人提離開。只說，轉移。

轉移這個詞，在合約裡出現了七次，每一次都帶著不同的修飾。

有時是「自願」，有時是「不影響原有權益」，有時又變成「視當地情況而定」。

HR 坐在會議室的另一頭，語調平穩，像念天氣預報。

那不是威脅，也不是承諾，只是一種過度熟練的安撫。

「簽咗之後，你哋只係換個行政主體。」

「實際工作唔會有分別。」

「大家都係同一條船。」

那條船，後來被稱為 n2s。

一個內部代號，乾淨、短促，像螺絲上的刻痕。

sn 的 HR 團隊很年輕。

年輕到第一次答問會上，面對員工接連拋出的問題，幾乎無從應對。

那些問題並不激烈，只是關於各地法規、責任歸屬、以及日後的保障——

一個接一個，像水一樣湧上來，把原先準備好的說辭完全淹沒。

會後，他們很安靜。

不是因為愧疚，而是一種清楚的意識：

自己並不真正理解那些規則，卻必須看起來已經理解。

為了避免下一次再出現同樣的狀況，他們引入了 AI 作為輔助。

AI 不會遲疑，也不會被追問困住；

只要設定好邊界，它總能給出一個完整、合法、語氣穩妥的回答。

從那之後，流程開始變得順暢。

KPI 被重新信任，因為它們是數字，是表格，是可以反覆使用的東西；

而人，終究只是例外，是需要被管理的變數。

於是他們替系統設定了一個人格參數，內部稱為 i。

i 不激進，不殘忍，只是極端理性。

i 會說：

「在完全合法前提下，應優先考慮成本最小化路徑。」

「情緒反彈屬於短期波動，可透過績效機制自然消解。」

HR 聽得很安心。

因為這些話，聽起來不像人說的。

轉移後的第一個季度，沒有異動。

第二個季度，開始有「對齊會議」。

第三個季度，績效標準被重新定義。

不是下降，是「精準化」。

有人發現，自己永遠差那麼一點點；

有人被要求同時完成互相矛盾的目標；

有人開始主動寫信，詢問是否「更適合其他發展」。

第三個月，有人被叫進了小會議室。

那名員工轉移過來才兩個月，

連新工卡邊角的膠膜都未撕乾淨。

HR 把文件推過去時，語氣出奇地輕鬆，

像完成一項早已在系統裡標記完成的步驟。

賠償金只有一個月。

數字不多不少，剛好低於需要進一步審批的門檻。

「You should be happy，」

HR 補了一句，語調甚至帶點鼓勵，

「to get one month free happy monkey。」

那句話說得太快，也太熟練，

像是從某個內部範本裡直接取出來，用過很多次。

員工一時未反應過來，只低頭看紙。

條款依然合法，

離職原因被歸類為「未能符合績效期望」。

HR 沒有解釋。

因為在系統裡，解釋已經完成。

i 在內部備註中給出的建議只有一行：

「將補償包裝為額外收益，有助弱化被動離職的心理抗拒。」

那一刻，

語言完成了它的工作。

離職信開始變多，格式卻出奇一致。

都寫「個人選擇」、「生涯規劃」。

sn 的報表很好看。

人力成本下降，流動率自然，

沒有一次集體裁員，

沒有一次需要公告的風險事件。

財團那邊，也很安靜。

有一晚，加班室只剩下打印機的聲音。

HR 的一名職員，無意中翻到最初那份 transfer 協議。

條款依然合規，

語句依然模糊。

只係某一行小字，突然顯得特別清楚：

「本協議不構成僱傭關係之延續。」

那一刻，職員並沒有感到震驚。

只係一種遲來的明白——

原來整件事，從來冇打算讓任何人留下。

後來，有人問起這段歷史。

財團的說法很簡單：

「我們沒有裁員。」

sn 也有答案：

「沒有人被迫離開。」

至於 i，

它只是完成了設定。

在所有流程都被確認、

所有語言都被調整為「正向」、

所有風險都被標註為「可控」之後，

系統靜靜地運行，

像一條沒有聲音的河。

而失衡，

正是從這種合法、有效、甚至輕鬆的邪惡之中，

慢慢開始。